Ao escrever este artigo, deparei-me com algumas dificuldades. A encomenda era que eu respondesse a algumas perguntas específicas, como: Quais os riscos do setor de e-commerce; como saber se meu modelo de negócio é viável, quais os passos para reverter resultados negativos consecutivos, etc.
Como isso não é um livro e como não terei 10 horas de atenção dos leitores, serei objetivo nas respostas e o título do artigo, por si só, já dá uma boa ideia do que não se deve fazer.
Como os empreendedores, maioria dos que estão lendo, são rápidos na matemática e em raciocínio lógico, vou pontuar alguns itens de lógica:
Para uma empresa sobreviver ela deve ter geração de caixa. Um caminho básico para gerar caixa, ao longo do tempo, é ter lucro. Lucro é gerado por meio de margens positivas (e boas). Ou seja, se tenho prejuízo constante e não tenho geração de caixa, minha empresa só irá sobreviver se continuamente tiver injeção de capital. E é difícil acreditar em uma fonte interminável de capital.
Dito isso, divido com vocês, de maneira resumida, o que aprendi sobre o e-commerce. Essa história começa nos EUA.
Em algum ponto no começo dos anos 90, varejistas americanos descobriram que podiam vender itens fora de coleção ou antigos (“close-out”) por meio de catálogos eletrônicos. Com o sucesso das vendas, algumas dessas unidades tornaram-se novas empresas autônomas que começaram a ser conhecidas como empresas de e-commerce.
Por serem produtos fora de linha ou excesso de estoque passado ou produtos “encalhados”, o preço de uma camisa numa loja virtual era mais baixo que o de uma camisa na loja física. Agora você já sabe a origem do preço mais baixo que o da loja física. Era o mesmo artigo, mas não o mesmo produto. A fama que o e-commerce era mais barato vem daí.
Nos EUA, o segmento começou a crescer em função da conveniência da compra online e do recebimento do produto em casa. O modelo de capital de giro nos EUA é o seguinte: o cliente paga à vista no cartão de crédito e o fornecedor da loja virtual é pago depois de 90/120 dias. Assim, nos EUA, quanto mais rápido o crescimento da loja virtual, mesmo com EBITDA negativo e prejuízo, a empresa ainda é geradora de caixa. Isso não é sustentável no longo prazo, mas funciona por um bom período.
A Amazon sabia que esse modelo era insustentável no longo prazo e usou a sua fase de maior crescimento para investir seu caixa em qualidade de serviço. Nos últimos 3 anos, a empresa passou a privilegiar margens e a fama de loja virtual “barata” não é mais a percepção dos clientes. O que todos veem na Amazon é uma qualidade de serviço incrível e o cliente paga por isso. Bezos e seu time perceberam que o que traz a fidelidade do cliente é a qualidade de serviço e não o baixo preço.
Já no Brasil, a história começa, de forma séria e profissional, meses antes do ano 2000. O modelo aqui adotado pelos pioneiros foi o americano, de uma forma radical e talvez sem a correta leitura dos fatos. Os principais players brasileiros nascidos naquela época vendiam a preços mais baixos que as lojas físicas todos os produtos, incluindo fogões, geladeiras, CDs, calçados e roupas. Diferente do que acontecia lá fora, os produtos eram de linha e não “close-outs”. Além disso, as lojas virtuais davam frete grátis.
Com o tempo, para impulsionar o crescimento, começaram a dar prazo… muito prazo. Produtos como uma camisa, por exemplo, podiam e ainda podem ser adquiridos em 12 vezes sem juros. Esses pioneiros criaram máquinas de crescimento, mas também máquinas de prejuízo. Criaram empresas incapazes de gerar caixa.
Por anos, o capital fácil dos fundos de Venture Capital e Private Equity, e posteriormente o IPO, fizeram com que tudo isso não fosse discutido por algum tempo, mas com esse boom o assunto veio à tona. Esse era o modelo americano. Esse era o modelo que os fundos entendiam, não o mercado e investidores brasileiros.
Voltemos para a lógica. Como pode parar em pé uma empresa que:
Como uma empresa com essas características pode sobreviver ao longo do tempo?
A resposta é que não pode. Ela pode postergar o colapso por meio de capitalizações constantes, mas que não serão eternas. O capital não é burro. Às vezes pode ser lerdo, mas não lhe falta inteligência. O destino desse modelo, chamado de irracional, está sacramentado. A bomba explodirá. A música vai parar e não haverá cadeiras para todos.O problema é que várias lojas virtuais entenderam que aquele era o modelo de sucesso.
AGORA, VAMOS FALAR SOBRE O MODELO QUE FUNCIONA. O MODELO QUE GERA LONGEVIDADE. O QUE CRIA EMPRESAS VERDADEIRAS: O MODELO RACIONAL.
E-commerce vende conveniência. O cliente compra de onde estiver, na hora em que quiser, um sortimento quase infinito de produtos que ele jamais poderá conseguir achar, mesmo que fique por uma semana andando em todas as lojas de todos os shoppings centers da cidade.
E-commerce é um serviço. Se é um serviço, é possível cobrar pela conveniência. Os preços não precisam ser menores que os da loja física. Por lógica, deveriam ser maiores. O frete grátis não se justifica, dar prazo ao cliente sensivelmente superior ao que se consegue do fornecedor não faz sentido e a qualidade do serviço, em todas as fases de experiência de compra, deve ser o principal fator de diferenciação.
O efeito colateral pode ser um menor crescimento? Sim, mas por curto prazo. O futuro do varejo passa necessariamente pelo E-commerce. O E-commerce racional !
Volto para as perguntas do primeiro parágrafo e espero ter, mesmo que de maneira superficial, endereçado todas. Mais detalhes? Bem, quem sabe esse artigo vire um livro ou um bate-papo de 10 horas.
Fonte: endeavor.org.br
]]>O capital de giro é o montante financeiro de reserva que o empreendedor deve utilizar no início do negócio para suportar as despesas, já que a empresa normalmente fatura muito pouco durante os primeiros meses, até seu crescimento efetivo de vendas.
Depois de retirados os gastos iniciais de montagem do negócio, é necessário, para a sobrevivência da empresa nos primeiros anos, um faturamento que possa cobrir pelo menos os gastos que foram feitos para seu funcionamento efetivo. Entre eles, financiamento de máquinas, equipamentos, reformas, salário dos sócios e alguns custos fixos para manter o equilíbrio financeiro desejado. Porém, como o faturamento das empresas nos primeiros seis meses de vida é realmente muito baixo, é preciso lançar mão do capital de giro para cobrir essas despesas.
O grande questionamento dos empreendedores iniciantes é: como faço para saber qual o capital de giro necessário para uma empresa funcionar e não ter problemas financeiros? A resposta passa pelo planejamento inicial, em bases realistas, de todos os gastos que o empreendedor terá no início do negócio. Ele deve planejar os gastos em função do negócio que ele está desenvolvendo em pelo menos três anos e separar um montante de dinheiro para o capital de giro.
A sugestão é que o empresário se prepare para que nos primeiros seis meses o capital de giro possa cobrir até 70% dos gastos desse período e que separe, também, um capital adicional para cobrir até 50% dos gastos para os próximos seis meses.
É obvio que mesmo separando esse capital para ser usado no início da empresa, eventualidades podem ocorrer e o capital não ser suficiente, mas, nesse caso, é necessário repensar o negócio e até refazer os cálculos antes que o capital separado acabe.
Formular metas mais ousadas de vendas e de resultados é fundamental para que esse capital de giro não seja consumido na sua totalidade, fazendo uma análise crítica a cada três meses.
Os estoques também funcionam como capital de giro da empresa e aumentar o giro desses estoques pode ser uma alternativa fundamental para a boa saúde financeira da empresa.
Essa proposta está longe de ser uma receita concreta ou uma fórmula para uma boa avaliação inicial do capital de giro. Duvido que exista essa fórmula, porém é uma alternativa bastante conservadora para que o empreendedor não precise captar novos financiamentos a juros mais altos, fugindo de um círculo vicioso que poderá levá-lo ao desequilíbrio financeiro total e ser obrigado a encerrar seu negócio por falta de capital.
Empreendedores fiquem atentos ao capital de giro, pois é uma ferramenta de gestão fundamental para seu desenvolvimento. Se não souberem nada sobre o assunto, várias escolas de negócios e de educação executiva podem lhes proporcionar cursos preparatórios para esse assunto e também em várias áreas financeiras que lhes ajudará na perfeita gestão do negócio.
Fonte: http://revistapegn.globo.com
]]>O planejamento é um dos principais instrumentos para o estabelecimento de uma política de estocagem eficiente, tendo em vista que normalmente o setor de vendas deseja um estoque elevado para atender melhor o cliente e a área de produção prefere também trabalhar com uma maior margem de segurança de estoque, por outro lado, o departamento financeiro quer estoques reduzidos para diminuir o capital investido e melhorar seu fluxo de caixa, e até mesmo depender menos de capital de terceiros caso o estoque seja financiado (compras a prazo).
Administrar estoques significa decidir os níveis de estoques que podem ser mantidos, de forma prática e objetiva, de modo que a empresa consiga o melhor retorno de seus investimentos. Isso implica na programação e controle das compras, consumo, vendas e níveis de estoques, pois, estoques e compras representam significativas saídas de recursos da empresa, ao mesmo tempo em que absorvem grande parte das necessidades de capital de giro, ou seja, considerável investimento, assim, o gerenciamento do estoque deve permitir que o capital investido seja minimizado.
O controle de estoque possibilita:
a) quanto comprar; quando comprar; o que comprar; quanto manter em estoque;
b) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;
c) controlar os estoques em termos de quantidades, valores e fornecer informações sobre a posição dos itens estocados;
d) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados e;
e) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados;
f) evita o extravio de mercadorias;
g) planejar as compras, evitando a estocagem de itens desnecessários;
h) conciliar os saldos físicos com os contábeis;
i) efetuar a promoção dos itens que não estão girando;
j) permite acompanhar com maior rapidez das mudanças de hábito de consumo dos clientes;
Fonte: www.sebrae.com.br
]]>De forma simplificada, o fluxo de caixa é basicamente constituído de duas partes: entradas e saídas. Hoje o assunto é voltado para as saídas de caixa. Na linguagem financeira existem quatro itens onde podem ser alocadas as saídas: aumento de qualquer ativo, como compras para manter o estoque adequado ou uma máquina nova; redução de um passivo, como o pagamento de uma conta de luz, água, ou mesmo fornecedores; prejuízo líquido, quando as depreciações não forem superiores a este valor; e pagamento de dividendos ou recompra de ações.
Para o caso das pequenas empresas, o foco deve ser nos dois primeiros itens e analisar as saídas sob os aspectos do comportamento desses valores, que podem ser divididos em dois grandes grupos: custos fixos e variáveis.
Os custos fixos são aqueles que existem mesmo que a empresa não venda nada. Eles costumam ser mensais e incidem constantemente. Já os custos variáveis são aqueles que flutuam para cima ou para baixo de acordo com o volume de vendas da empresa ou alguma decisão de aumento de estoques, por exemplo.
Para cada um deles o tratamento deve ser diferenciado, pois os primeiros, os fixos, o administrador deve ter um levantamento e periodicamente controlar suas variações. O segundo tipo, os variáveis, devem ser coletados a partir das estimativas de produção e vendas da organização e normalmente variam todos os meses.
Tenha uma planilha com esses dados e monitore, analise e corrija os números a cada semana, pelo menos.
Antonio Paulo Terassovich.
Fonte: www.exame.abril.com.br