Acredite ou não, acabamos de definir um OKR. Incrível, não? Eles devem ser sempre assim, simples o suficiente para que você os entenda e se sinta entusiasmado a alcançá-los. Agora que temos nosso objetivo estabelecido, vamos ao que interessa. Quais são os passos para a implementação de um sistema eficaz de OKRs?

1. Entender que OKRs são parte da cultura da Empresa.

Uma cultura de OKR se estabelece quando há um interesse real de uma empresa em estabelecer um processo estruturado para o alcance das metas. Imaginamos que ao ler a palavra “cultura”, alguns pensamentos negativos do tipo “minha empresa não está preparada para isso” ou “não sei por onde começar” possam ter vindo à sua mente. Não se preocupe se isso aconteceu, o Google também passou pela mesma situação no início. Inclusive, essa metodologia foi implementada quando o Google ainda não era o “Google”. Apenas um grupo de profissionais no primeiro ano de nascimento da empresa, mostrando que é possível sim que qualquer empreendimento possa estruturar seus OKRs, independente de seu tamanho.

2. Entender que OKRs ajudam a classificar o que é prioridade.

OKRs nada mais são do que um conjunto de objetivos inter-relacionados que, alcançados de forma individual ou coletiva, vão contribuir para os objetivos macro de uma organização. Dessa forma, eles são vitais para que o profissional entenda o seu escopo de trabalho e saiba onde direcionar seus esforços e onde não gastar energia. Podemos afirmar sem medo de errar que uma gestão objetiva de OKRs eleva a produtividade e reduz de forma grandiosa o tão temido stress no ambiente de trabalho. Além disso, ao produzir mais, a auto estima do funcionário aumenta, reduzindo problemas relacionados à saúde e falta de motivação. Ou seja, todos ganham.

3. Entender que OKRs são mensuráveis e devem ser simples.

Parece óbvio, mas não é. OKRs devem ser bem objetivos e existe uma regra de ouro para criá-los: (a) todos devem, obrigatoriamente, conter números. (b) todos devem ser mutualmente acordados entre gestor e profissional. (c) cada pessoa deve possuir, no máximo, 5 objetivos macro com 4 resultados chave para cada objetivo macro. (d) ao menos 60% dos objetivos devem ser definidos bottom up, ou seja, pelo próprio profissional que trabalhará neles (falaremos disso no próximo item).

4. Entender que OKRs seguem duas vias: Top Down e Bottom up.

Isso é muito importante e gostaríamos de enfatizar. O modelo tradicional de formação de objetivos é feito exclusivamente de cima pra baixo, muitas vezes acordados em reuniões de diretoria, sem envolvimento de todo o grupo de funcionários. Nós trabalhamos com uma proposta diferente: 40% são OKRs definidos por nossos Vice Presidentes e Diretores, que nos passam a direção, enquanto 60% são OKRs definidos por cada indivíduo na empresa, que define como será o caminho. Para exemplificar, seria como o presidente de um clube de futebol definisse em seu OKR a meta de “ser campeão brasileiro de futebol da série A”, e o técnico desse clube, ao receber 40% desse OKR (a direção é ser campeão), define os 60% faltantes que devem ser feitos para isso acontecer: “importar táticas consagradas da Europa, contratar jogadores de peso, etc.”. Como você pode ver, o presidente não deve pensar em detalhes de como o clube será campeão, mas ele deve garantir que há alguém pensando no que deve ser feito para que isso aconteça. O mesmo raciocínio serve para qualquer organização. Além disso, se você planeja elevar o engajamento dos profissionais de sua organização, experimente envolvê-los no processo de elaboração de objetivos e se surpreenda com os resultados.

5. Entender que OKRs são públicos para toda a empresa e promovem o engajamento de todos.

A ideia de gerenciar OKRs não públicos soa tão ineficaz quanto ler um livro no escuro. Manter a cultura de OKRs viva é uma tarefa de todos, e internamente todos os Googlers (termo utilizado a quem trabalha no Google) registram seus OKRs trimestrais em nossa intranet, tornando-os acessíveis a qualquer interessado. Ao fazer isso cria-se um sentimento de engajamento ao perceber que todos os objetivos estão relacionados tanto verticalmente quanto horizontalmente, dando-nos a percepção de que caminhamos todos no sentido certo, como um grande time.

Fonte: https://endeavor.org.br

Embora seja um profissional com expertise na venda de soluções de TI, o que Terra ensina são técnicas que podem ser utilizadas em qualquer área de negócios, pois, afinal, todo mundo vende algo a alguém – seja uma ideia, uma estratégia, uma imagem, um produto ou uma causa. Se partirmos do princípio de que existe um produto que precisa ser comprado por determinada entidade ou público, dá para estabelecermos algumas premissas que são válidas na maioria dos casos.

Operacional + Estratégia

Matheus explica que podemos analisar o mercado com o qual queremos interagir a partir de duas esferas bastante distintas e igualmente importantes. A primeira é a operacional. Se nosso produto ficar confinado neste ambiente, as chances de se tornar um negócio concreto é de apenas 20%. Isso porque a proposta pode não ter chegado ao nível estratégico e é esta etapa que tem o poder decisório.

É como se um vendedor tentasse vender um carro para um jovem de 18 anos. Por mais que o jovem se sinta atraído e que o carro seja seu objeto de desejo, essa venda não será realizada porque ele não tem poder de compra. Como se diz no jargão de vendas, não é ele quem “assina o cheque”. Dentro da pirâmide organizacional, o jovem pode ser a área operacional. Gosta do produto, mas não pode comprar.ID-100137800

Já o nível estratégico é responsável por “pensar” a longo prazo e alocar convenientemente o investimento da empresa, seja em

tecnologia, recursos ou ativos. É aqui em que se mesclam as tentativas de se oferecer o produto de acordo com os objetivos da empresa. No caso de um vendedor, por exemplo, quanto antes você conversar com pessoas da empresa e descobrir as esferas de poder e quem é quem na linha de comando, melhor.

Também é nessa área em que a organização tem a oportunidade de traçar rotas para chegar ao seu destino, entender como funciona o negócio e o mercado, qual o processo de decisão, tempo de maturação de projetos, enfim, entender como a empresa opera como um todo.

Engajamento

Para Terra, engajamento também é um ponto estratégico. É preciso contar com os profissionais de decisão e com aqueles com acesso ao budget desde o início. Não é uma informação fácil e rápida de ser acessada, daí a necessidade da criação de um relacionamento consistente. No final, tudo isso irá agregar valor ao cliente.

Esse relacionamento com outras pessoas da empresa não se estabelece do dia para a noite. Não é ligar todo dia, é mais do que um simples follow up, é enviar material relevante, convidá-lo para eventos, inserir o nome em sua lista vip de contatos que devem ser acionados para ações realmente estratégicas e valiosas.

Por fim, outro ponto que Terra destaca é a postura que adotamos mediante determinadas hierarquias. Nossos comandos internos às vezes nos impedem de ligar para o CEO ou o dono, simplesmente porque pré-conceitos como “ele não vai me atender”, “quem sou eu?” ou “ele deve ser muito ocupado” criam uma barreira quase intransponível. No entanto, na maioria das vezes, tais limites só existem dentro de nós mesmos.

Vale lembrar que você é o representante da melhor ideia, produto ou conceito do mundo, caso contrário não estaria vestindo a camisa da empresa com tanto orgulho. Sendo assim, qual o problema? Existe um mar de oportunidades aí fora! E isto não é história de pescador. Bons negócios!

Fonte: http://www.pensandogrande.com.br/