Provavelmente você já ouviu por aí a expressão “customer centricity”, mas você sabe o que ela realmente significa? Em palavras simples e resumidas, podemos traduzir as palavras como o foco no cliente que tantas empresas buscam. O tema é tão relevante que existem diversas teorias que abordam como entender e atender bem o consumidor para transformá-lo em um verdadeiro fã da sua marca.
Já li diversos livros, assisti palestras de renomados pensadores da área, busquei referências em empresas de diferentes setores, mas acredito na força e simplicidade dos bons exemplos como ferramenta para viralizar uma cultura com foco no cliente e impregnar todos com uma mesma visão. Foi pensando nisso que separei dois exemplos, entre vários possíveis, que presenciei muitas vezes e mudaram minha visão sobre o tema.
Bauducco: foco no cliente e moedas na mão
Vamos voltar até o final dos anos 90 e dar uma espiadinha na Bauducco. Quando as datas comemorativas de maior consumo se aproximavam, como o Natal, todos os colaboradores íam ao mercado ajudar nas vendas, na exposição e reposição de produtos, e, especialmente, para persuadir consumidores indecisos. É verdade que muitos desses colaboradores não queriam passar os finais de semana nas lojas agitadas justo na época que se preparavam para receber o Coelhinho ou o Papai Noel. Para ser sincero, eu era um desses.
Porém, foi ali, nessas visitas, que vi o poder de uma ideia singela e autêntica. Em algumas ocasiões, tive o prazer de ir às lojas com o Massimo Bauducco, neto do fundador e gestor da empresa. Forte sotaque italiano, calvo, carismático, divertido e completamente apaixonado por máquinas de biscoito. Nessas caminhadas aos mais diversos pontos de vendas, dos maiores supermercados à pequenas vendinhas, Massimo sempre levava um saco cheio de moedas. E todas as vezes que via um cliente indeciso na frente da gôndola ou comprando alguma marca concorrente, fazia uma abordagem de imediato e, indignado, tentava convencê-lo da qualidade dos produtos Bauducco.
Ele explicava a forma como os produtos eram fabricados, o cuidado empregado, a qualidade dos ingredientes e o carinho com a produção. Se, após tantas explicações ainda não tivesse sucesso, por conta do preço mais alto, sacava o seu poderoso saco de moedas e dava o valor restante para que o cliente pudesse levar para casa o melhor produto. E isso não era uma atitude de marketing para ganhar prêmio de ação promocional em Cannes. Era uma ação verdadeira por genuinamente acreditar que tinha o melhor produto do mercado e que todos mereciam, ao menos, prová-lo uma vez.
Esse tipo de ação se espalhou rapidamente por toda a empresa e os colaboradores começaram a defender com a mesma ênfase os produtos para amigos, familiares e, muitas vezes, em períodos de folga, passaram a fazer o mesmo durante as suas compras de supermercado, quando avistavam produtos concorrentes nos carrinhos dos clientes “menos informados” ou gôndolas mal arrumadas.
E NÃO HÁ MELHOR ADVOGADO PARA A MARCA QUE OS SEUS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS, QUE CONHECEM E VIVEM A EMPRESA.
A defesa que se espalhou foi imbatível! Outro exemplo que pude vivenciar por lá se transformou em ícone de como atender bem um cliente. Vamos aos fatos: Os Waffles quebrados.
Ao lado da fábrica, em Guarulhos, há uma loja para venda dos produtos da marca. Alguns desses são refugo do padrão de qualidade, geralmente por problemas na embalagem ou quebra, mas que são bons para consumo mesmo assim. Esses produtos eram vendidos com um valor residual, em uma embalagem genérica. Um dia, eu estava na loja quando chegou uma senhora pedindo o “saco grande de waffer quebrado”, produto que normalmente era comercializado como aproveitamento de produção fora do padrão. Ela era uma doceira da região e utilizava esses biscoitos para baratear as suas receitas.
Por uma melhoria técnica nos equipamentos e processos de fabricação, não tinha mais disponível essa versão, ou seja, não haviam mais perdas de produção. Ela, muito triste, pediu uma solução, pois isso iria inviabilizar a sua fonte de renda. Ligaram para o Sr. Luigi Bauducco, pai do Massimo, que ficava no prédio ao lado e na mesma hora a sua orientação foi “Quebrem na fábrica os waffers e voltem a oferecer essa opção!”. Fantástico!
Isso deve ser um dos maiores exemplos de como entender e atender um cliente. Nesse caso, pessoalmente fiz com que essa história se espalhasse por toda a empresa e virou mais uma referência de como servir, dentro de uma cultura baseada em valores sólidos, verdadeiros e contagiosos.
Não tem jeito, independente do setor que sua empresa atue, a forma como você faz o atendimento ao cliente pode mudar o rumo do negócio.
No caso da Bauducco, ela conseguiu colaboradores empenhados, consumidores felizes e uma equipe que, além de engajada, acreditava nos valores da empresa e lutava com unhas e dentes para defendê-la. Você até pode pensar que seu negócio está indo bem sem um sistema que foque no atendimento ao cliente, mas, uma hora ou outra, uma senhora pode bater na sua porta pedindo por um saco de Waffer e sua resposta para essa situação vai dizer muito sobre seu negócio.
Fonte: https://endeavor.org.br
]]>Ao escrever este artigo, deparei-me com algumas dificuldades. A encomenda era que eu respondesse a algumas perguntas específicas, como: Quais os riscos do setor de e-commerce; como saber se meu modelo de negócio é viável, quais os passos para reverter resultados negativos consecutivos, etc.
Como isso não é um livro e como não terei 10 horas de atenção dos leitores, serei objetivo nas respostas e o título do artigo, por si só, já dá uma boa ideia do que não se deve fazer.
Como os empreendedores, maioria dos que estão lendo, são rápidos na matemática e em raciocínio lógico, vou pontuar alguns itens de lógica:
Para uma empresa sobreviver ela deve ter geração de caixa. Um caminho básico para gerar caixa, ao longo do tempo, é ter lucro. Lucro é gerado por meio de margens positivas (e boas). Ou seja, se tenho prejuízo constante e não tenho geração de caixa, minha empresa só irá sobreviver se continuamente tiver injeção de capital. E é difícil acreditar em uma fonte interminável de capital.
Dito isso, divido com vocês, de maneira resumida, o que aprendi sobre o e-commerce. Essa história começa nos EUA.
Em algum ponto no começo dos anos 90, varejistas americanos descobriram que podiam vender itens fora de coleção ou antigos (“close-out”) por meio de catálogos eletrônicos. Com o sucesso das vendas, algumas dessas unidades tornaram-se novas empresas autônomas que começaram a ser conhecidas como empresas de e-commerce.
Por serem produtos fora de linha ou excesso de estoque passado ou produtos “encalhados”, o preço de uma camisa numa loja virtual era mais baixo que o de uma camisa na loja física. Agora você já sabe a origem do preço mais baixo que o da loja física. Era o mesmo artigo, mas não o mesmo produto. A fama que o e-commerce era mais barato vem daí.
Nos EUA, o segmento começou a crescer em função da conveniência da compra online e do recebimento do produto em casa. O modelo de capital de giro nos EUA é o seguinte: o cliente paga à vista no cartão de crédito e o fornecedor da loja virtual é pago depois de 90/120 dias. Assim, nos EUA, quanto mais rápido o crescimento da loja virtual, mesmo com EBITDA negativo e prejuízo, a empresa ainda é geradora de caixa. Isso não é sustentável no longo prazo, mas funciona por um bom período.
A Amazon sabia que esse modelo era insustentável no longo prazo e usou a sua fase de maior crescimento para investir seu caixa em qualidade de serviço. Nos últimos 3 anos, a empresa passou a privilegiar margens e a fama de loja virtual “barata” não é mais a percepção dos clientes. O que todos veem na Amazon é uma qualidade de serviço incrível e o cliente paga por isso. Bezos e seu time perceberam que o que traz a fidelidade do cliente é a qualidade de serviço e não o baixo preço.
Já no Brasil, a história começa, de forma séria e profissional, meses antes do ano 2000. O modelo aqui adotado pelos pioneiros foi o americano, de uma forma radical e talvez sem a correta leitura dos fatos. Os principais players brasileiros nascidos naquela época vendiam a preços mais baixos que as lojas físicas todos os produtos, incluindo fogões, geladeiras, CDs, calçados e roupas. Diferente do que acontecia lá fora, os produtos eram de linha e não “close-outs”. Além disso, as lojas virtuais davam frete grátis.
Com o tempo, para impulsionar o crescimento, começaram a dar prazo… muito prazo. Produtos como uma camisa, por exemplo, podiam e ainda podem ser adquiridos em 12 vezes sem juros. Esses pioneiros criaram máquinas de crescimento, mas também máquinas de prejuízo. Criaram empresas incapazes de gerar caixa.
Por anos, o capital fácil dos fundos de Venture Capital e Private Equity, e posteriormente o IPO, fizeram com que tudo isso não fosse discutido por algum tempo, mas com esse boom o assunto veio à tona. Esse era o modelo americano. Esse era o modelo que os fundos entendiam, não o mercado e investidores brasileiros.
Voltemos para a lógica. Como pode parar em pé uma empresa que:
Como uma empresa com essas características pode sobreviver ao longo do tempo?
A resposta é que não pode. Ela pode postergar o colapso por meio de capitalizações constantes, mas que não serão eternas. O capital não é burro. Às vezes pode ser lerdo, mas não lhe falta inteligência. O destino desse modelo, chamado de irracional, está sacramentado. A bomba explodirá. A música vai parar e não haverá cadeiras para todos.O problema é que várias lojas virtuais entenderam que aquele era o modelo de sucesso.
AGORA, VAMOS FALAR SOBRE O MODELO QUE FUNCIONA. O MODELO QUE GERA LONGEVIDADE. O QUE CRIA EMPRESAS VERDADEIRAS: O MODELO RACIONAL.
E-commerce vende conveniência. O cliente compra de onde estiver, na hora em que quiser, um sortimento quase infinito de produtos que ele jamais poderá conseguir achar, mesmo que fique por uma semana andando em todas as lojas de todos os shoppings centers da cidade.
E-commerce é um serviço. Se é um serviço, é possível cobrar pela conveniência. Os preços não precisam ser menores que os da loja física. Por lógica, deveriam ser maiores. O frete grátis não se justifica, dar prazo ao cliente sensivelmente superior ao que se consegue do fornecedor não faz sentido e a qualidade do serviço, em todas as fases de experiência de compra, deve ser o principal fator de diferenciação.
O efeito colateral pode ser um menor crescimento? Sim, mas por curto prazo. O futuro do varejo passa necessariamente pelo E-commerce. O E-commerce racional !
Volto para as perguntas do primeiro parágrafo e espero ter, mesmo que de maneira superficial, endereçado todas. Mais detalhes? Bem, quem sabe esse artigo vire um livro ou um bate-papo de 10 horas.
Fonte: endeavor.org.br
]]>Como existe ainda muita dúvida sobre isso, resolvi criar uma lista rápida das características dos clientes atuais – você está preparado?
1) Seus clientes estão cada vez mais conectados – Twitter, Facebook, Linkedin, Youtube. E falando abertamente sobre suas experiências de compra. Você tem facilitado e participado de maneira pró-ativa dessa conversa?
2) Clientes hoje pesquisam cada vez mais na internet antes de comprar de você. Google! Bing! Como sua empresa está ranqueada nos sites de busca? E seu site: ajuda os clientes a tomarem a melhor decisão de compra?
3) Clientes hoje qualificam muito melhor seus fornecedores e se preparam muito melhor para comprar do que vendedores e empresas qualificam seus clientes e se preparam para vender.
4) Clientes hoje valorizam cada vez mais a praticidade, a agilidade e a facilidade de fazer compras com você.
5) Clientes hoje são fortemente orientados para VALOR, lembrando sempre que a equação de VALOR é igual a BENEFÍCIO / PREÇO (benefícios divididos pelo preço). Ou seja: ou seus benefícios são muito ALTOS (fortes, claramente definidos e muito bem comunicados), ou a parte de baixo da equação é que vai sofrer (preço BAIXO!).
6) Clientes hoje entendem que o relacionamento não termina depois da compra.
7) Clientes hoje esperam que você os eduque e ensine a comprar melhor, a usar melhor o produto, a tirar o máximo proveito de serviços, a saber de novidades, tendências, lançamentos, novas ideias.
8) Clientes hoje provavelmente sabem mais sobre a concorrência do que você.
9) Clientes hoje compram 24 h por dia, 7 dias por semana.
10) Clientes hoje são extremamente céticos. Prove! (Dica do Raúl: use testemunhais de clientes satisfeitos).
Estes 10 pontos acima já permitem uma boa avaliação e reflexão.
Que nota você se daria em termos de preparo para lidar com essa nova realidade dos clientes atuais?
Inclusive, esta é uma boa lista para compartilhar, debater e discutir em grupo. Quem mais na sua empresa deveria ler isso?
Fonte: Venda Mais
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